Décider de sa carrière : pourquoi c'est si difficile et comment y arriver

Points clés :

• 38 % des salariés n'ont pas de projet de carrière clairement défini

• Les regrets d'inaction deviennent plus douloureux avec le temps que les regrets d'action

• Des méthodes simples permettent de contourner les biais qui paralysent la décision

Pourquoi décider est si difficile

Changer de poste, accepter une offre, lancer une reconversion : ces décisions semblent simples sur le papier. En pratique, elles paralysent.

Et ce n'est pas qu'une impression. Selon une étude PerformanSe, 38 % des salariés européens n'ont pas de projet de carrière bien défini. Non par désintérêt, mais par difficulté à trancher. Parallèlement, la DARES indique que 36 % des actifs français ont au moins un motif d'insatisfaction vis-à-vis de leur emploi — dont 12 % qui souhaitent en changer.

Le paradoxe est là : beaucoup veulent bouger, peu le font. Pourquoi ?

Les trois biais qui paralysent vos décisions

1. Le biais de statu quo

Formalisé en 1988 par les chercheurs William Samuelson et Richard Zeckhauser, ce biais décrit notre préférence irrationnelle pour la situation actuelle, même quand des alternatives sont objectivement meilleures.

En contexte professionnel, cela se traduit par :

• Rester dans un poste insatisfaisant "parce qu'on connaît"

• Refuser une opportunité par peur de l'inconnu

• Reporter indéfiniment une décision de reconversion

Le biais de statu quo est renforcé par la complexité : plus les options sont nombreuses, plus notre cerveau choisit l'option par défaut — ne rien changer.

2. L'aversion à la perte

Décrite par Daniel Kahneman et Amos Tversky (Prix Nobel d'économie 2002), l'aversion à la perte est un mécanisme psychologique majeur : nous ressentons une perte deux fois plus intensément qu'un gain équivalent.

Concrètement, quand vous envisagez de changer de travail, votre cerveau amplifie ce que vous risquez de perdre (stabilité, collègues, repères) et minimise ce que vous pourriez gagner (sens, évolution, rémunération).

Cette asymétrie émotionnelle fige la décision.

3. L'effet de dotation

Ce biais nous pousse à surévaluer ce que nous possédons déjà. Votre poste actuel vous semble plus précieux qu'un poste équivalent ailleurs, simplement parce qu'il est "le vôtre".

Biais	Mécanisme	Effet sur la décision
Statu quo	Préférence pour l'état actuel	Report ou évitement
Aversion à la perte	Pertes ressenties 2x plus que gains	Surévaluation des risques
Effet de dotation	Surévaluation de ce qu'on possède	Attachement irrationnel au poste actuel

Ce que dit la recherche sur le regret

Les travaux des psychologues Thomas Gilovich et Victoria Medvec apportent un éclairage décisif sur la question du regret.

Leur conclusion principale :

Temporalité	Type de regret dominant
Court terme	Regrets d'action ("J'aurais pas dû faire ça")
Long terme	Regrets d'inaction ("J'aurais dû oser")

Dans leur étude de 1994, 84 % des participants ont déclaré regretter davantage leurs inactions que leurs actions lorsqu'ils regardaient leur vie dans son ensemble.

Ce résultat a été répliqué dans plusieurs cultures (États-Unis, Chine, Japon, Russie), confirmant son universalité.

Ce que cela signifie pour vous :

À court terme, vous pouvez regretter un changement de poste qui ne se passe pas comme prévu. Mais à long terme, ce sont les opportunités non saisies, les projets non lancés, les risques non pris qui génèrent le plus de regret.

Trois méthodes pour décider avec clarté

Méthode 1 : L'analyse multicritère pondérée

Quand tout semble important (salaire, équilibre, sens, évolution), cette méthode structure la réflexion.

Étapes :

1. Listez vos 5-7 critères essentiels

2. Attribuez un poids à chacun (total = 100)

3. Notez chaque option sur chaque critère (1 à 10)

4. Calculez le score pondéré

Critère	Poids	Option A	Option B
Sens du travail	30	8 (240)	5 (150)
Équilibre vie pro/perso	25	6 (150)	8 (200)
Rémunération	20	7 (140)	9 (180)
Perspectives d'évolution	15	5 (75)	7 (105)
Sécurité de l'emploi	10	9 (90)	6 (60)
Total	100	695	695

Un score proche ne signifie pas absence de différence — il indique que les options sont équivalentes sur vos critères. Vous pouvez alors choisir en confiance.

Méthode 2 : Le critère décisif (Take-the-best)

Quand l'analyse complète vous noie, simplifiez radicalement :

1. Identifiez votre critère non négociable

2. Éliminez les options qui ne le satisfont pas

3. Choisissez la première option restante

Exemple : Si votre critère absolu est "pas de déplacements réguliers", éliminez toute option qui en inclut — sans analyser le reste.

Cette méthode, validée par le psychologue Gerd Gigerenzer, produit souvent des décisions aussi bonnes que des analyses exhaustives, avec moins de fatigue cognitive.

Méthode 3 : Le test de l'irréversibilité

Posez-vous cette question : "Cette décision est-elle vraiment irréversible ?"

La plupart des choix professionnels ne le sont pas :

• Changer de poste ne vous interdit pas de revenir

• Une reconversion peut être ajustée ou abandonnée

• Un essai peut être interrompu

Distinguer les décisions réversibles des décisions définitives permet de dédramatiser le choix et de sortir de la paralysie.

Type de décision	Exemples	Approche recommandée
Réversible	Changer d'entreprise, tester un nouveau secteur	Privilégier l'action, ajuster ensuite
Difficilement réversible	Quitter un CDI sans filet, déménager pour un poste	Analyse approfondie, filet de sécurité
Irréversible	Très rares dans le domaine professionnel	—

La rationalité limitée : accepter l'imperfection

Herbert Simon, Prix Nobel d'économie 1978, a démontré que la décision parfaite n'existe pas. Nous manquons toujours d'information, de temps, de capacité cognitive.

Son concept de "satisficing" (contraction de satisfy et suffice) propose une alternative : plutôt que chercher l'optimum, cherchez une option suffisamment bonne selon vos critères essentiels.

Questions à vous poser :

• Cette option répond-elle à mes 3 critères prioritaires ?

• Les conséquences négatives possibles sont-elles acceptables ?

• Puis-je vivre avec cette décision même si elle n'est pas parfaite ?

Si oui aux trois questions, vous avez une décision valide.

Quand faire appel à un accompagnement

Certains signes indiquent qu'un regard extérieur serait utile :

• Vous tournez en boucle depuis plusieurs mois sans avancer

• Vous n'arrivez pas à identifier vos critères prioritaires

• Vous avez du mal à évaluer objectivement vos compétences transférables

• Le stress lié à la décision affecte votre quotidien

Un bilan de compétences permet de structurer la réflexion sur 8 à 12 semaines : analyse de votre parcours, identification de vos valeurs et motivations, exploration des options, construction d'un projet réaliste.

Pour des décisions plus ponctuelles (accepter une offre, négocier une évolution, clarifier une situation), un coaching de carrière offre un cadre plus court et ciblé.

Ce qu'il faut retenir

1. La difficulté à décider est normale — elle touche 38 % des salariés et s'explique par des mécanismes cognitifs bien documentés

2. Vos biais vous poussent vers l'inaction — statu quo, aversion à la perte, effet de dotation : votre cerveau préfère ne pas changer

3. Le regret d'inaction domine à long terme — 84 % des personnes regrettent davantage ce qu'elles n'ont pas fait que ce qu'elles ont fait

4. Des méthodes simples existent — analyse multicritère, critère décisif, test d'irréversibilité

5. La décision parfaite n'existe pas — cherchez une option suffisamment bonne, pas l'optimum théorique

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour prendre une décision de carrière ?

Il n'y a pas de durée idéale. En revanche, si vous tournez en boucle depuis plus de 6 mois sans avancer, c'est un signal que vous avez besoin soit de nouvelles informations, soit d'un cadre externe pour structurer votre réflexion.

Comment savoir si je fuis une situation ou si je vais vers quelque chose ?

Posez-vous la question : "Si mon poste actuel était satisfaisant, aurais-je quand même envie de cette nouvelle option ?" Si oui, vous allez vers quelque chose. Si non, vous fuyez — ce qui n'est pas forcément négatif, mais mérite d'être conscientisé.

Faut-il écouter son intuition ou analyser rationnellement ?

Les deux. L'intuition capte des informations que l'analyse consciente ne perçoit pas. L'analyse évite les décisions impulsives. La combinaison fonctionne généralement mieux que l'un ou l'autre seul.

Que faire si je regrette ma décision ?

Rappelez-vous que la plupart des décisions professionnelles sont réversibles ou ajustables. Analysez ce qui ne fonctionne pas, identifiez les ajustements possibles, et agissez. Le regret est une information, pas une condamnation.

Sources

• DARES (2023). "Plus d'une personne sur trois a un motif d'insatisfaction vis-à-vis de son emploi". Ministère du Travail.

• PerformanSe (2023). "Les salariés face à leur carrière : la grande indécision ?" Étude auprès de 279 salariés européens.

• Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). "Status quo bias in decision making". Journal of Risk and Uncertainty.

• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk". Econometrica.

• Gilovich, T. & Medvec, V.H. (1994). "The temporal pattern to the experience of regret". Journal of Personality and Social Psychology.

• Gilovich, T. & Medvec, V.H. (1995). "The experience of regret: What, when, and why". Psychological Review.

• Simon, H.A. (1955). "A Behavioral Model of Rational Choice". Quarterly Journal of Economics.