Syndrome de l’imposteur au travail : signes, causes et solutions
- José PEREZ GABARRON
- 8 août 2025
- 18 min de lecture
Dernière mise à jour : 13 août
Vous venez de réussir un projet important, d’obtenir une promotion, de recevoir un retour positif ou d’être choisi pour une mission plus ambitieuse. Pourtant, au lieu de ressentir uniquement de la satisfaction, une pensée revient :
« Ils vont finir par comprendre que je ne suis pas aussi compétent qu’ils le pensent. »
Vous pouvez disposer de plusieurs années d’expérience, de résultats mesurables, de responsabilités importantes et d’une reconnaissance réelle de votre environnement professionnel. Cela n’empêche pas le doute de revenir.
Le syndrome de l’imposteur au travail désigne ce sentiment persistant d’illégitimité malgré des éléments objectifs de réussite ou de compétence. La personne concernée tend à expliquer ses succès par la chance, le contexte, l’aide reçue ou des circonstances favorables, tout en accordant beaucoup plus de poids à ses erreurs, à ses limites et à ce qu’elle ne maîtrise pas encore.
Il ne s’agit pas d’une maladie ni d’un diagnostic psychiatrique. Et douter de soi ne signifie pas automatiquement être confronté à un syndrome de l’imposteur.
Le doute peut être parfaitement adapté à la situation. Vous pouvez réellement apprendre un nouveau métier, manquer encore d’expérience sur une responsabilité ou devoir développer certaines compétences.
La question utile n’est donc pas simplement :
« Est-ce que je doute de moi ? »
Elle devient :
« Mon doute correspond-il à ce que montrent réellement mes compétences et mes résultats, ou continue-t-il à nier les preuves disponibles ? »
Cette distinction est essentielle, notamment lorsqu’un doute professionnel commence à influencer une promotion, une négociation, une mobilité ou un changement de carrière.
En bref
Le syndrome de l’imposteur correspond à un sentiment durable de ne pas mériter sa place malgré des signes objectifs de compétence ou de réussite.
Trois mécanismes sont particulièrement fréquents : peur d’être démasqué, difficulté à attribuer ses réussites à ses propres compétences et tendance à surévaluer les erreurs ou les lacunes.
Ce phénomène n’est pas une maladie et n’est pas un diagnostic psychiatrique.
Douter de soi ne signifie pas automatiquement souffrir d’un sentiment d’imposture. Certaines incertitudes sont parfaitement cohérentes avec un apprentissage ou une prise de responsabilités récente.
Les promotions, changements de poste, reconversions et nouvelles responsabilités peuvent accentuer le sentiment d’illégitimité parce qu’ils déplacent les repères habituels.
L’environnement professionnel compte également : critères flous, manque de feedback, management dévalorisant ou faible reconnaissance peuvent entretenir le doute.
L’objectif n’est pas de supprimer tout doute, mais d’apprendre à distinguer ce que vous ressentez de ce que les faits permettent réellement de conclure.
Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?
Le syndrome de l’imposteur désigne généralement une situation dans laquelle une personne éprouve des difficultés à reconnaître pleinement ses compétences et ses réussites, malgré des éléments extérieurs qui les confirment.
Trois dimensions reviennent fréquemment.
Le sentiment d’imposture
La personne pense qu’elle occupe une position qu’elle ne mérite pas réellement.
Elle peut se dire :
« J’ai probablement donné une meilleure image de moi que ce que je suis réellement capable de faire. »
La peur d’être démasqué
Une erreur, une question sans réponse ou une difficulté devient potentiellement menaçante.
La pensée n’est plus seulement :
« Je ne sais pas répondre à cette question. »
Elle devient :
« Cette question va montrer que je ne suis pas au niveau. »
L’attribution externe des réussites
Les succès sont volontiers expliqués par :
• la chance ;
• une équipe particulièrement performante ;
• un manager favorable ;
• un contexte facile ;
• le hasard ;
• une erreur de jugement des personnes qui ont accordé leur confiance.
Les difficultés, elles, sont beaucoup plus facilement attribuées à soi.
Cette asymétrie entretient le phénomène : les preuves positives sont constamment relativisées tandis que chaque faiblesse devient une nouvelle pièce à conviction.
D’où vient le concept de syndrome de l’imposteur ?
Le phénomène a été décrit en 1978 par les psychologues Pauline Rose Clance et Suzanne Imes à partir de leurs observations de femmes hautement accomplies qui, malgré leurs réussites académiques et professionnelles, éprouvaient des difficultés à internaliser ces résultats.
Depuis, la recherche s’est largement étendue à d’autres populations.
Le phénomène ne concerne donc pas uniquement les femmes, les cadres supérieurs ou les personnes très diplômées.
Il peut apparaître dans des contextes très différents, particulièrement lorsqu’une personne entre dans une situation où sa compétence devient davantage visible ou évaluée.
Cela peut notamment arriver lors :
• d’une prise de poste ;
• d’une promotion ;
• d’une première fonction de management ;
• d’un changement d’entreprise ;
• d’une reconversion ;
• d’une prise de parole devant des décideurs ;
• d’une négociation salariale ;
• d’une mobilité vers un environnement plus exigeant ;
• d’un passage d’expert à responsable ;
• d’une augmentation importante de la visibilité professionnelle.
Ces situations ont un point commun : ce qui était auparavant maîtrisé et familier ne suffit plus à fournir des repères stables.
Combien de personnes sont concernées ?
Il est tentant d’affirmer que 70 % ou 80 % des actifs connaîtraient le syndrome de l’imposteur.
La littérature scientifique invite pourtant à beaucoup plus de prudence.
La revue systématique publiée par Bravata et ses collègues en 2020 a identifié des estimations de prévalence allant de 9 % à 82 % selon les études, les populations et les instruments de mesure.
Une amplitude aussi large signifie précisément qu’il n’existe pas un pourcentage unique applicable à l’ensemble de la population.
La conclusion raisonnable est donc :
Le sentiment d’imposture est un phénomène fréquemment observé, mais sa fréquence exacte dépend fortement de la manière dont il est défini et mesuré.
Cette précision est importante. Un phénomène peut être répandu sans que l’on dispose d’un chiffre universel permettant de dire qu’une proportion précise des actifs serait concernée.
Syndrome de l’imposteur ou simple manque de confiance ?
Les deux notions se recoupent parfois, mais elles ne sont pas exactement équivalentes.
Vous pouvez manquer de confiance dans une situation nouvelle sans remettre en question toute votre légitimité professionnelle.
Par exemple :
« Je ne suis pas encore à l’aise avec les prises de parole devant le comité exécutif. »
C’est une difficulté localisée.
Le sentiment d’imposture produit plus facilement une généralisation :
« Si je ne suis pas à l’aise devant ce comité, cela montre probablement que je ne suis pas fait pour ce niveau de responsabilité. »
La différence se trouve donc moins dans l’existence du doute que dans la conclusion que vous tirez de ce doute.
Doute légitime ou sentiment d’imposture ?
C’est probablement l’une des distinctions les plus utiles.
Le doute n’est pas toujours un problème psychologique à corriger.
Il peut être une information juste.
Vous venez de devenir manager pour la première fois.
Vous ne savez pas encore mener certains entretiens difficiles.
Vous doutez.
C’est cohérent.
Le doute légitime dit :
« Je dois encore apprendre à gérer cette situation. »
Le sentiment d’imposture dit :
« Le fait que je doive apprendre prouve que je n’aurais pas dû obtenir cette promotion. »
Autre exemple.
Vous faites une présentation qui comporte plusieurs faiblesses.
Une analyse réaliste dit :
« Cette partie aurait dû être davantage travaillée. »
Le sentiment d’imposture peut dire :
« Cette présentation montre que je ne suis pas au niveau de mon poste. »
Le doute porte sur une compétence, une situation ou un résultat. Le sentiment d’imposture transforme plus facilement une difficulté particulière en jugement global sur sa propre légitimité.
Et si vos compétences étaient réellement insuffisantes ?
C’est une question rarement abordée dans les articles sur le syndrome de l’imposteur, alors qu’elle est indispensable.
Parfois, nous doutons parce que nous devons réellement progresser.
Vous pouvez :
• découvrir un nouveau métier ;
• ne pas maîtriser encore certains outils ;
• manquer d’expérience managériale ;
• devoir apprendre une nouvelle compétence ;
• avoir reçu plusieurs feedbacks convergents sur une difficulté.
Reconnaître cela n’est pas incompatible avec la confiance professionnelle.
Au contraire.
La réponse saine n’est pas :
« Je suis forcément très compétent puisque je doute. »
Elle consiste à se demander :
Qu’est-ce que je maîtrise réellement ? Qu’est-ce qui reste à développer ? Et quelles preuves me permettent de distinguer les deux ?
C’est cette capacité d’auto-évaluation que nous explorons également dans l’article consacré à l’effet Dunning-Kruger et l’évaluation de ses compétences.
Le syndrome de l’imposteur n’est d’ailleurs pas « l’inverse » de l’effet Dunning-Kruger. Les deux sujets interrogent notre capacité à évaluer nos propres capacités, mais ils ne doivent pas être présentés comme les deux pôles d’un même mécanisme psychologique.
Comment le syndrome de l’imposteur se manifeste-t-il au travail ?
Le sentiment d’imposture n’apparaît pas uniquement sous la forme :
« Je suis un imposteur. »
Il peut être beaucoup plus discret.
Vous pouvez par exemple :
• minimiser systématiquement vos réussites ;
• attribuer vos résultats à des circonstances extérieures ;
• travailler beaucoup plus que nécessaire pour être rassuré ;
• craindre qu’une erreur remette tout en question ;
• vous comparer surtout aux personnes plus expérimentées ;
• repousser une candidature alors que votre profil correspond largement ;
• éviter une promotion ;
• ne pas demander une augmentation ;
• accumuler des formations avant d’oser agir ;
• attendre de vous sentir entièrement prêt ;
• avoir besoin d’une validation extérieure répétée ;
• vérifier excessivement votre travail ;
• hésiter à demander de l’aide.
Le signe intéressant n’est donc pas seulement :
« Est-ce que je doute ? »
mais :
« Que fais-je lorsque je dispose d’une preuve que je suis compétent ? »
Si cette preuve est systématiquement disqualifiée, le mécanisme mérite d’être observé.
Cinq manières fréquentes dont le sentiment d’imposture peut apparaître
Valerie Young a popularisé une classification en cinq profils souvent utilisée pour décrire différentes expressions du sentiment d’imposture.
Cette grille peut être utile pour réfléchir à ses comportements, mais elle ne constitue pas une typologie diagnostique permettant d’établir qu’une personne « a » ou non un syndrome de l’imposteur.
Le perfectionniste
Sa règle implicite ressemble à :
« Si ce n’est pas parfait, ce n’est pas suffisamment bon. »
Une erreur ou un détail imparfait peut annuler mentalement l’ensemble du travail accompli.
On retrouve souvent :
• difficulté à déléguer ;
• vérifications excessives ;
• peur de rendre un travail imparfait ;
• procrastination ;
• difficulté à éprouver de la satisfaction.
Le travail consiste moins à abandonner l’exigence qu’à différencier exigence et perfection impossible.
Le super-héros
Sa règle ressemble à :
« Plus j’en fais, plus je prouve que je mérite ma place. »
Il accepte les demandes, absorbe les urgences et devient progressivement indispensable.
On retrouve :
• difficulté à dire non ;
• hyperdisponibilité ;
• surcharge volontaire ;
• culpabilité au repos ;
• besoin de porter davantage que son périmètre.
Le problème n’est pas l’engagement.
Il apparaît lorsque la quantité de travail devient une manière de compenser en permanence le doute sur sa propre valeur.
Si cette dynamique vous concerne, notre article sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle permet d’explorer la question sous l’angle des limites et de la place donnée au travail.
Le génie naturel
Sa croyance ressemble à :
« Si je suis réellement compétent, cela devrait être facile. »
L’effort devient donc suspect.
Dès qu’une activité nécessite plusieurs tentatives, un apprentissage ou de l’aide, la personne doute de ses capacités.
Le travail consiste à réhabiliter une évidence pourtant facile à oublier :
les compétences complexes s’apprennent.
L’effort ne prouve pas l’absence de talent.
Le soliste
Sa règle est :
« Si j’ai besoin d’aide, ma réussite ne compte pas vraiment. »
Demander un avis, solliciter une compétence complémentaire ou reconnaître une difficulté semble diminuer la légitimité.
Pourtant, dans de nombreuses fonctions complexes, savoir identifier ses limites et mobiliser les bonnes personnes constitue précisément une compétence professionnelle.
L’expert
Sa règle ressemble à :
« Je dois en savoir davantage avant d’être réellement légitime. »
Il peut accumuler :
• formations ;
• lectures ;
• certifications ;
• outils ;
• comparaisons ;
• préparations supplémentaires.
L’apprentissage est utile.
Mais il devient parfois une stratégie d’évitement.
À un certain stade, la question n’est plus :
« Que dois-je encore apprendre ? »
mais :
« Qu’est-ce que j’attends pour utiliser ce que je sais déjà ? »
Pourquoi les promotions réactivent-elles autant le syndrome de l’imposteur ?
Une promotion modifie brutalement le référentiel.
Ce qui faisait de vous un excellent collaborateur ne suffit pas nécessairement à définir un excellent manager.
Vous étiez expert.
Vous devez maintenant déléguer.
Vous produisiez directement.
Vous devez désormais obtenir des résultats par l’intermédiaire d’autres personnes.
Vous maîtrisiez votre périmètre.
Vous êtes exposé à davantage d’incertitude.
Il est donc normal qu’une période d’apprentissage apparaisse.
Le problème commence lorsque cette période est interprétée comme la preuve que la promotion était une erreur.
Si vous hésitez actuellement devant une évolution, notre article Refuser une promotion : comment savoir si vous faites le bon choix ? aide à distinguer une décision réellement alignée d’un refus principalement guidé par l’appréhension.
Le rôle de l’environnement professionnel
Il serait réducteur de présenter le syndrome de l’imposteur uniquement comme un problème intérieur.
La perception de sa compétence se construit aussi à partir de l’environnement.
Certaines organisations facilitent l’apprentissage parce que :
• les critères sont clairs ;
• le feedback est précis ;
• les erreurs peuvent être analysées ;
• les promotions sont accompagnées ;
• les responsabilités sont explicites ;
• la contribution est reconnue.
D’autres environnements produisent beaucoup plus d’incertitude :
• objectifs mouvants ;
• feedback uniquement négatif ;
• absence de reconnaissance ;
• attentes implicites ;
• règles changeantes ;
• comparaison permanente ;
• exposition sans accompagnement.
Dans ce type de contexte, une personne peut finir par se demander :
« Est-ce réellement moi qui ne suis pas au niveau, ou est-ce que je travaille dans un environnement où personne ne sait clairement ce qui est attendu ? »
Cette question rejoint directement celle du manque de reconnaissance au travail, notamment lorsque la difficulté ne vient pas uniquement du regard porté sur soi mais également de l’absence durable de feedback sur la contribution réelle.
Les conséquences sur la carrière
Le sentiment d’imposture n’est pas seulement inconfortable.
Il peut modifier les décisions.
Ne pas postuler
Vous attendez de correspondre à 100 % aux critères alors que d’autres candidats se positionnent avec une correspondance partielle.
Refuser une promotion
Non parce que le poste ne vous convient pas, mais parce que vous avez peur que davantage de visibilité révèle vos limites.
Ne pas négocier
Vous considérez que votre rémunération actuelle est déjà généreuse par rapport à ce que vous pensez apporter.
Rester trop longtemps dans un poste
L’environnement est connu et vous permet de maîtriser votre niveau d’exposition.
Changer introduirait davantage d’incertitude.
Se surformer
Vous reportez la candidature ou le projet jusqu’à l’obtention d’une nouvelle compétence.
Puis une autre devient nécessaire.
Surtravailler
Vous produisez davantage pour compenser un sentiment de légitimité insuffisant.
Le paradoxe est alors fort : le doute peut contribuer à de très bons résultats tout en rendant ces résultats psychologiquement impossibles à intégrer.
La méthode des quatre preuves de compétence
Pour sortir d’un raisonnement uniquement fondé sur le ressenti, choisissez une compétence que vous doutez de posséder.
Par exemple :
« Je ne pense pas être vraiment bon en management. »
Ne cherchez pas immédiatement à vous rassurer.
Cherchez quatre types de preuves.
1. La réalisation
Qu’avez-vous concrètement fait ?
Exemple :
Vous avez encadré une équipe de huit personnes pendant trois ans.
2. Le résultat
Qu’est-ce que vos actions ont produit ?
Exemple :
Le projet a été livré, les objectifs ont été atteints, plusieurs collaborateurs ont progressé.
3. La répétition
Le résultat est-il arrivé une seule fois ou dans plusieurs contextes ?
Une compétence devient plus crédible lorsqu’elle peut être mobilisée dans plusieurs situations.
4. La reconnaissance extérieure
Quels retours précis avez-vous obtenus ?
Pas seulement :
« Tout le monde m’aime bien. »
Mais :
« Mon directeur m’a confié une seconde équipe après le premier projet. »
ou :
« Trois collaborateurs ont indiqué que ma capacité à clarifier les priorités les aidait dans leur travail. »
L’objectif n’est pas d’arriver à :
« Je suis exceptionnel. »
Il est d’arriver à :
« J’ai suffisamment de preuves pour ne plus traiter mon sentiment d’incompétence comme un fait établi. »
La matrice pour objectiver vos compétences
Vous pouvez utiliser cinq colonnes.
Situation
Que s’est-il passé ?
Action
Qu’avez-vous personnellement fait ?
Résultat
Qu’est-ce que votre action a produit ?
Compétence
Quelle capacité avez-vous mobilisée ?
Preuve extérieure
Quel élément indépendant confirme cette lecture ?
Exemple :
Situation : projet en retard.
Action : réorganisation des priorités et coordination de trois équipes.
Résultat : livraison réalisée dans le nouveau délai.
Compétences : priorisation, coordination, décision.
Preuve extérieure : mission similaire confiée six mois plus tard.
Cette méthode est particulièrement utile pour les compétences devenues tellement naturelles qu’elles finissent par être invisibles à vos propres yeux.
Elle rejoint le travail sur les compétences transférables, notamment lors d’une mobilité ou d’une reconversion.
Pourquoi « n’importe qui aurait pu le faire » est rarement une bonne mesure
Une pensée fréquente est :
« Ce n’était pas très compliqué. »
Mais la facilité ressentie n’est pas une mesure objective de la valeur d’une compétence.
Une capacité devient souvent facile précisément parce qu’elle a été pratiquée pendant plusieurs années.
Vous pouvez :
• structurer rapidement une réunion complexe ;
• identifier un risque projet ;
• négocier avec un client ;
• reformuler une demande ambiguë ;
• calmer une tension ;
• prendre une décision avec peu d’informations ;
sans considérer cela comme une compétence particulière.
Parce que vous savez le faire.
C’est justement le piège.
Comment agir concrètement contre le sentiment d’imposture ?
L’objectif n’est pas de devenir totalement sûr de soi.
Il consiste à améliorer la qualité de son auto-évaluation.
Revenir aux faits
Lorsque vous pensez :
« Je ne mérite pas cette responsabilité »,
demandez :
« Quels faits permettent de conclure cela ? »
Puis :
« Quels faits permettent de nuancer cette conclusion ? »
Demander des feedbacks précis
Évitez :
« Vous pensez que j’ai été bon ? »
Préférez :
• Qu’est-ce qui a été particulièrement utile ?
• Qu’est-ce qui vous semble être ma principale force sur ce projet ?
• Sur quel point dois-je progresser ?
• Qu’est-ce qui vous donne confiance pour me confier la prochaine étape ?
Les feedbacks précis construisent une représentation plus stable que les compliments généraux.
Distinguer compétence et identité
« J’ai mal géré cette réunion »
est différent de :
« Je suis mauvais en management. »
Une erreur est une information sur une situation.
Elle n’est pas nécessairement une information sur toute votre identité professionnelle.
Faire quelque chose avant de se sentir prêt
Certaines compétences ne peuvent pas être acquises avant l’action.
Vous ne pouvez pas devenir totalement légitime comme manager avant d’avoir managé.
Vous ne pouvez pas être totalement à l’aise dans une fonction nouvelle avant d’avoir exercé cette fonction.
La préparation a une limite.
Après cette limite commence l’apprentissage par l’expérience.
Auto-évaluation : votre doute ressemble-t-il à un sentiment d’imposture ?
Cette auto-évaluation ne constitue pas un diagnostic. Elle permet uniquement d’examiner votre manière de réagir au doute.
Posez-vous ces questions :
Quand je réussis, est-ce que j’identifie facilement ce que mes compétences ont contribué au résultat ?
Une erreur me conduit-elle à remettre en question une compétence précise ou ma légitimité générale ?
Ai-je tendance à attendre d’être totalement prêt avant d’accepter une nouvelle responsabilité ?
Les preuves positives modifient-elles durablement mon jugement sur moi-même ?
Est-ce que je travaille davantage que nécessaire pour me rassurer sur ma légitimité ?
Les autres reconnaissent-ils certaines compétences que je considère comme ordinaires ?
Mon environnement me donne-t-il suffisamment de critères et de feedbacks pour savoir objectivement où j’en suis ?
Votre doute semble surtout situationnel
Vous avez probablement besoin de repères, d’expérience ou de compétences supplémentaires sur une situation spécifique.
Vous avez du mal à intégrer les preuves de compétence
Vos résultats existent, mais ils semblent modifier très peu votre perception de vous-même.
Le perfectionnisme semble alimenter fortement le doute
Votre niveau d’exigence nécessaire pour vous considérer comme légitime peut être difficilement atteignable.
Votre environnement entretient fortement l’incertitude
Le manque de feedback, de clarté ou de reconnaissance peut contribuer au problème.
Plusieurs mécanismes semblent se combiner
C’est fréquent. Un sentiment d’imposture peut être simultanément influencé par des caractéristiques personnelles, une transition professionnelle et l’environnement.
Précaution d’emploi : cette auto-évaluation ne permet pas d’établir un syndrome de l’imposteur et ne constitue ni un test psychologique standardisé ni un diagnostic médical.
Quand se faire accompagner ?
L’accompagnement dépend surtout de la question que vous cherchez à résoudre.
Votre problème porte principalement sur votre trajectoire
Vous doutez de vos compétences, ne savez plus comment les valoriser et hésitez entre plusieurs directions.
Un bilan de compétences en ligne peut aider à relire le parcours, objectiver les compétences, identifier celles que vous souhaitez continuer à utiliser et construire plusieurs scénarios professionnels.
Votre problème porte principalement sur votre posture
Vous savez globalement ce que vous voulez faire, mais la peur, le perfectionnisme, le positionnement ou la légitimité vous empêchent d’agir.
Un coaching de carrière peut être davantage adapté.
Votre difficulté dépasse le champ professionnel
Lorsque le sentiment d’illégitimité s’accompagne d’une anxiété importante, d’une souffrance persistante, d’un épuisement ou de difficultés qui dépassent les situations professionnelles, un professionnel de santé ou un psychologue est plus adapté pour évaluer cette dimension.
L’article bilan de compétences, coaching ou thérapie permet également de distinguer ces trois cadres d’accompagnement.
Ce qu’il ne faut pas faire
Chercher à supprimer totalement le doute
Un professionnel qui ne doute jamais n’est pas nécessairement plus compétent.
Le doute peut favoriser la vérification, l’apprentissage et la remise en question.
L’objectif est de conserver un doute proportionné aux faits.
Accumuler les preuves sans jamais les intégrer
Une nouvelle promotion ou une nouvelle certification ne résout pas automatiquement le sentiment d’imposture.
Si chaque preuve est immédiatement invalidée, le problème n’est plus l’absence de preuve.
Il concerne la manière dont vous l’interprétez.
Chercher une validation permanente
Le feedback est utile.
La dépendance au feedback extérieur peut être beaucoup plus fragile.
Votre perception professionnelle doit progressivement pouvoir intégrer les preuves sans avoir besoin d’être réaffirmée en permanence par les autres.
Confondre humilité et effacement
L’humilité dit :
« Je peux encore progresser. »
Le sentiment d’imposture dit :
« Puisque je peux encore progresser, je ne mérite probablement pas d’être ici. »
Ce n’est pas la même chose.
Ce qu’il faut retenir
Le syndrome de l’imposteur au travail ne correspond pas simplement au fait de manquer de confiance.
Il apparaît lorsque les preuves de compétence et de réussite ne suffisent pas à modifier durablement le sentiment d’illégitimité.
La personne peut réussir, progresser, recevoir des responsabilités et continuer à penser que la prochaine erreur révélera enfin son « vrai niveau ».
Mais l’enjeu n’est pas non plus de considérer tout doute comme irrationnel.
Vous pouvez réellement avoir des compétences à développer.
La démarche la plus solide consiste donc à distinguer :
ce que vous ressentez ;
ce que vous savez faire ;
ce que vous devez encore apprendre ;
et ce que les preuves permettent réellement de conclure.
La question n’est finalement pas :
« Suis-je totalement légitime ? »
Elle est plutôt :
« Est-ce que mon jugement sur moi-même tient suffisamment compte de ce que mon parcours, mes résultats et les autres me montrent déjà ? »
Questions fréquentes
Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?
Le syndrome de l’imposteur désigne un sentiment persistant d’illégitimité malgré des éléments objectifs de compétence ou de réussite. La personne attribue facilement ses succès à des causes extérieures et craint qu’une erreur révèle une supposée incompétence.
Quels sont les principaux signes du syndrome de l’imposteur ?
Les signes fréquents sont la peur d’être démasqué, la minimisation des réussites, le perfectionnisme, le surtravail, la difficulté à accepter les compliments, le besoin de validation, la peur des nouvelles responsabilités et la tendance à attribuer ses succès à la chance ou au contexte.
Le syndrome de l’imposteur est-il une maladie ?
Non. Le syndrome de l’imposteur n’est pas une maladie ni un diagnostic psychiatrique. Il désigne un ensemble de perceptions et de comportements liés notamment au sentiment d’illégitimité.
Quelle différence entre syndrome de l’imposteur et manque de confiance ?
Un manque de confiance peut concerner une activité précise. Le sentiment d’imposture tend davantage à remettre en question la légitimité globale de la personne malgré des résultats ou des compétences reconnus.
Quelle différence entre syndrome de l’imposteur et doute légitime ?
Le doute légitime correspond à une incertitude cohérente avec une situation réelle d’apprentissage ou de manque d’expérience. Le sentiment d’imposture tend davantage à transformer une difficulté localisée en jugement global : « si je ne sais pas encore faire cela, je ne mérite pas ma place ».
Peut-on réellement manquer de compétences sans avoir un syndrome de l’imposteur ?
Oui. Toutes les difficultés professionnelles ne relèvent pas du syndrome de l’imposteur. Une nouvelle fonction ou une nouvelle responsabilité peut exiger des compétences encore en développement. L’enjeu consiste à identifier précisément ce qui est acquis et ce qui doit encore être appris.
Le syndrome de l’imposteur touche-t-il surtout les femmes ?
Les premières recherches portaient sur des femmes hautement qualifiées, mais les travaux ultérieurs ont observé le phénomène dans des populations beaucoup plus diverses. Les données disponibles ne permettent donc pas de le présenter comme exclusivement féminin.
Pourquoi le syndrome de l’imposteur apparaît-il souvent après une promotion ?
Une promotion augmente le niveau de responsabilité et modifie les repères. Des compétences nouvelles doivent souvent être développées. Cette période normale d’apprentissage peut être interprétée à tort comme la preuve que la promotion était une erreur.
Peut-on avoir le syndrome de l’imposteur alors que l’on est compétent ?
Oui. C’est précisément l’une des caractéristiques centrales du phénomène : les éléments montrant la compétence existent, mais ils sont difficilement intégrés dans la représentation que la personne a d’elle-même.
Comment sortir du syndrome de l’imposteur ?
Il est utile de revenir à des preuves observables, de distinguer compétence et identité, de demander des feedbacks précis, d’accepter qu’une compétence puisse nécessiter un apprentissage et de repérer les standards irréalistes de perfection ou de légitimité.
Un bilan de compétences peut-il aider ?
Il peut être pertinent lorsque le doute touche également la perception des compétences et la trajectoire professionnelle. Il permet de relire le parcours, d’objectiver des acquis et de déterminer quelles compétences sont mobilisables dans la suite. Il n’a pas pour fonction de traiter une souffrance psychologique.
Coaching ou thérapie : comment choisir ?
Le coaching peut être adapté lorsque la question concerne surtout la posture professionnelle, le positionnement, la décision ou la confiance dans l’action. Une thérapie ou un accompagnement psychologique est davantage indiqué lorsque la souffrance est persistante ou dépasse le cadre professionnel.
À propos de l’auteur
Cet article a été rédigé par José Perez Gabarron, consultant en bilan de compétences et coaching de carrière, fondateur de RH Talents. Fort de 20 ans d’expérience en ressources humaines, formé au coaching professionnel (Coaching Ways, certification ICF niveau 1) et certifié pour l’accompagnement des transitions professionnelles (France Compétences, RS5242), José utilise les outils de la psychologie du travail dans sa pratique d’accompagnement. Il a mené plus de 50 bilans de compétences au cours de sa carrière.
Sources
Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978). The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241-247. https://doi.org/10.1037/h0086006
Bravata, D. M. et al. (2020). Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: a Systematic Review. Journal of General Internal Medicine, 35, 1252-1275. https://doi.org/10.1007/s11606-019-05364-1
Sakulku, J. & Alexander, J. (2011). The Impostor Phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6(1), 73-92.
Mak, K. K. L., Kleitman, S. & Abbott, M. J. (2019). Impostor Phenomenon Measurement Scales: A Systematic Review. Frontiers in Psychology, 10, 671. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00671
Young, V. The Secret Thoughts of Successful Women, Crown Business, pour la grille descriptive des cinq profils.
