Glue work : le travail invisible qui fait tenir les équipes

Certaines personnes font tenir les équipes sans que cela apparaisse vraiment dans leur fiche de poste.

Elles reformulent quand les consignes sont floues. Elles préviennent les tensions avant qu’elles n’éclatent. Elles accueillent les nouveaux, relancent les sujets oubliés, font circuler l’information, apaisent les malentendus, gardent en tête les échéances, les susceptibilités, les dépendances et les non-dits.

Le travail avance mieux grâce à elles. Mais lorsque vient le moment de mesurer la performance, ce travail disparaît souvent.

Ce travail porte un nom : le glue work, littéralement le “travail de colle”. Il désigne l’ensemble des tâches relationnelles, organisationnelles et transverses qui permettent à un collectif de fonctionner, mais qui sont rarement reconnues comme une vraie contribution professionnelle.

Si vous êtes cadre, manager ou professionnel expérimenté, et que vous avez l’impression de tenir une partie du collectif sans que cela soit nommé, un bilan de compétences pour managers peut vous aider à formaliser ces compétences invisibles, à les valoriser, et à vérifier si votre environnement actuel sait réellement reconnaître ce que vous apportez.

La question n’est donc pas : est-ce que ce que je fais compte ?

La question est plutôt : pourquoi ce qui compte autant reste-t-il si peu visible ?

Définition du glue work

Le terme glue work a été popularisé par Tanya Reilly, ingénieure et autrice de la conférence Being Glue. Elle y décrit un travail souvent indispensable à la réussite d’une équipe, mais peu reconnu dans les systèmes classiques de promotion. Son point est nuancé : bien utilisé, le glue work peut développer des compétences de leadership ; laissé dans l’ombre, il peut freiner une carrière.

Le glue work recouvre notamment :

• la coordination entre personnes ou services ;

• la clarification des objectifs ;

• la préparation ou la facilitation de réunions ;

• la médiation informelle ;

• l’intégration des nouveaux arrivants ;

• la transmission des codes implicites ;

• la prise de notes et le suivi des décisions ;

• le soutien émotionnel ;

• la circulation d’informations entre silos ;

• l’anticipation des blocages relationnels ou organisationnels.

Ces tâches ne sont pas accessoires. Sans elles, les projets ralentissent, les tensions s’accumulent, les nouveaux collaborateurs se sentent isolés, les décisions se perdent, les malentendus se multiplient.

Le problème n’est pas que ce travail serait inutile. Le problème est qu’il est souvent traité comme s’il allait de soi.

Pourquoi ce travail reste invisible

Le glue work est difficile à mesurer parce qu’il évite souvent des problèmes au lieu de produire un livrable visible.

Une réunion mieux préparée ne se voit pas toujours. Un conflit évité ne figure pas dans un tableau de bord. Un collaborateur rassuré ne devient pas une ligne d’objectif. Une information bien transmise empêche un retard, mais ce retard n’ayant pas eu lieu, personne ne remarque ce qui a été préservé.

C’est l’une des grandes difficultés du travail invisible : il produit de la fluidité. Et lorsque la fluidité fonctionne, elle paraît naturelle.

Dans beaucoup d’entreprises, les systèmes d’évaluation restent centrés sur les résultats individuels, les livrables visibles, le chiffre, la production, les indicateurs formels. Le travail relationnel, lui, est souvent considéré comme une qualité personnelle : “elle est organisée”, “il est fiable”, “elle sait gérer les gens”, “il apaise bien les situations”.

Ce vocabulaire est dangereux, car il transforme une compétence en trait de caractère. Et ce qui devient “naturel” n’est plus forcément reconnu, rémunéré ou promu.

Le lien avec les tâches non promouvables

Les recherches sur les non-promotable tasks, ou tâches non promouvables, permettent de mieux comprendre le sujet.

Linda Babcock, Maria Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart ont montré que les femmes sont plus susceptibles que les hommes de se porter volontaires pour des tâches peu valorisées dans les décisions de carrière. Dans leurs expériences, les femmes se portent volontaires environ 50 % plus souvent que les hommes dans des groupes mixtes, et les personnes interrogées sont aussi plus susceptibles de demander à une femme de prendre en charge ce type de tâche.

Le point est important : le problème ne vient pas seulement du fait que certaines personnes diraient trop facilement oui. Il vient aussi des attentes collectives. On demande plus facilement à certaines personnes de tenir le collectif, puis on valorise moins ce qu’elles ont tenu.

Ce mécanisme explique pourquoi le glue work peut devenir un facteur d’inégalité professionnelle. Si une personne consacre une partie importante de son énergie à des tâches utiles, mais peu visibles dans les critères de promotion, elle peut progresser plus lentement que d’autres personnes davantage exposées aux projets stratégiques.

Pourquoi les femmes sont souvent plus exposées

Le glue work concerne aussi des hommes. Mais les données sur les tâches non promouvables montrent une exposition disproportionnée des femmes.

Le phénomène est lié à des normes sociales persistantes : les femmes sont plus souvent attendues sur l’écoute, la coopération, l’attention aux autres, la gestion émotionnelle, l’organisation informelle ou le soin apporté au collectif.

Lean In définit l’“office housework” comme l’ensemble des tâches qui permettent au lieu de travail de fonctionner, mais qui conduisent rarement à une progression de carrière : prendre des notes, organiser des événements, accueillir les nouveaux ou réserver des salles.

Le problème n’est pas que ces tâches seraient indignes. Le problème est qu’elles deviennent inégalement réparties, puis faiblement reconnues.

À long terme, cela peut produire un double effet : les femmes portent davantage la charge relationnelle et organisationnelle, tout en disposant de moins de temps pour les missions visibles, stratégiques ou directement valorisées.

Le glue work peut aussi toucher les managers

On parle souvent du glue work comme d’un problème de collaboratrices ou de collaborateurs “trop serviables”. Mais il touche aussi les managers.

Un manager peut passer une grande partie de son temps à absorber les tensions, clarifier les priorités, traduire les messages de la direction, protéger l’équipe, reformuler les demandes, accompagner les fragilités individuelles, gérer les conflits et maintenir une cohésion minimale.

Lorsque ce travail est reconnu comme du management, il peut être légitime.

Lorsqu’il devient une charge silencieuse, sans soutien, sans moyens et sans reconnaissance, il expose à l’usure.

Le baromètre Empreinte Humaine 2025 signale une situation préoccupante de santé mentale au travail en France, avec 47 % des salariés se déclarant en détresse psychologique dans l’une de ses éditions récentes.

Dans ce contexte, le glue work ne doit pas être abordé seulement comme une question d’équité ou de carrière. Il touche aussi au mal-être au travail : surcharge émotionnelle, fatigue relationnelle, sentiment d’injustice, perte de reconnaissance, impression de porter le collectif à la place du système.

Les signes que vous faites trop de glue work

Vous êtes peut-être en train de porter une part excessive de glue work si plusieurs signes reviennent.

On vous sollicite dès qu’il faut organiser, apaiser, relancer ou expliquer.

Vous prenez spontanément en charge les tâches que personne ne veut faire, parce que vous savez qu’elles doivent être faites.

Vous êtes souvent celui ou celle qui “voit” les problèmes avant les autres.

Vous connaissez les tensions de l’équipe, les fragilités, les angles morts, les sujets qui peuvent exploser.

Vous sortez de vos journées fatigué, mais avec peu de choses visibles à montrer.

Vous avez le sentiment d’avoir aidé tout le monde à avancer, sans avoir avancé sur vos propres objectifs.

Vous recevez des remerciements informels, mais peu de reconnaissance dans les évaluations, les promotions ou les décisions salariales.

Lorsque ces signes s’installent, le sujet n’est plus seulement organisationnel. Il devient personnel : combien de temps pouvez-vous continuer à tenir un rôle qui vous coûte sans être reconnu ?

Glue work ou sens du collectif ?

Il faut éviter un contresens.

Le glue work n’est pas un problème en soi. Une équipe a besoin de personnes capables de relier, clarifier, transmettre, accueillir, faire circuler l’information et apaiser les frictions.

Le problème apparaît lorsque trois conditions se cumulent.

D’abord, ce travail repose toujours sur les mêmes personnes.

Ensuite, il n’est pas formalisé dans les objectifs, les fiches de poste ou les critères d’évaluation.

Enfin, il se fait au détriment du développement professionnel de celles et ceux qui l’assument.

Autrement dit, le glue work devient problématique lorsqu’il est attendu comme une évidence, mais jamais reconnu comme une contribution.

Cette distinction compte. Il ne s’agit pas d’arrêter toute coopération. Il s’agit d’éviter que la coopération repose sur une charge invisible, inégalement répartie et mal récompensée.

Les compétences cachées derrière le glue work

Si vous faites beaucoup de glue work, cela révèle souvent des compétences solides.

Vous savez coordonner des personnes qui n’ont pas les mêmes priorités.

Vous savez reformuler des demandes floues.

Vous savez repérer les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits.

Vous savez transmettre les informations au bon moment.

Vous savez sécuriser l’intégration des nouveaux.

Vous savez écouter, apaiser, expliquer et faire tenir un cadre.

Ces compétences ont des noms professionnels : facilitation, gestion de projet transverse, médiation, communication interne, onboarding, intelligence relationnelle, conduite du changement, accompagnement, management informel, coordination.

Le premier enjeu est donc de cesser de les présenter comme “des petits trucs que je fais en plus”.

Ce ne sont pas des petits trucs. Ce sont des compétences.

L’article sur les compétences transférables dans une reconversion peut vous aider à traduire ce travail invisible en savoir-faire mobilisables dans d’autres fonctions : RH, formation, coordination, gestion de projet, conseil, facilitation, accompagnement, management ou conduite du changement.

Quand le glue work devient un facteur de mal-être

Le glue work devient un facteur de mal-être lorsqu’il crée un déséquilibre durable entre ce que vous donnez et ce que vous recevez.

Vous donnez du temps, de l’attention, de la disponibilité mentale, de la régulation émotionnelle, parfois même une partie de votre calme intérieur.

En retour, vous recevez peu de reconnaissance, peu de progression, peu de visibilité, parfois même davantage de sollicitations.

Ce déséquilibre rejoint le modèle du déséquilibre effort-récompense développé par Johannes Siegrist : lorsque les efforts fournis restent élevés et que les récompenses — reconnaissance, estime, perspectives, sécurité, rémunération — sont insuffisantes, le risque de stress professionnel augmente.

Dans le glue work, la récompense manquante est souvent symbolique avant d’être financière : ne pas être nommé, ne pas être vu, ne pas être évalué, ne pas être promu pour ce qui fait pourtant tenir le collectif.

C’est là que peut apparaître le ressentiment, puis le désengagement.

Si vous sentez que vous restez présent tout en vous retirant intérieurement, l’article Pourquoi je n’ai pas envie de retourner au travail ? peut aider à comprendre ce que ce retrait progressif signale.

Que faire si vous portez trop de glue work ?

La première étape consiste à rendre ce travail visible.

Pendant deux semaines, notez les tâches de coordination, de médiation, de soutien, d’organisation ou de clarification que vous prenez en charge. Notez aussi le temps passé, les personnes concernées et l’impact produit.

L’objectif n’est pas de tout comptabiliser froidement. Il est de sortir du flou.

La deuxième étape consiste à traduire ces tâches en compétences. Par exemple, “j’aide les nouveaux à comprendre comment l’équipe fonctionne” devient “onboarding informel et transmission des codes organisationnels”. “Je fais le lien entre deux services” devient “coordination transverse”. “Je calme les tensions” devient “médiation et régulation relationnelle”.

La troisième étape consiste à en parler dans un cadre professionnel : entretien annuel, point manager, revue de charge, discussion RH, bilan de mission.

Le bon angle n’est pas : “je fais tout et personne ne le voit”.

Le bon angle est : “voici le travail de coordination que je prends en charge, voici son impact, et voici pourquoi il doit être reconnu, réparti ou intégré à mes objectifs.”

Comment poser une limite sans devenir moins collectif

Dire non au glue work peut être difficile, surtout lorsque l’on a construit sa place dans l’équipe par la fiabilité et l’attention aux autres.

Mais poser une limite ne signifie pas devenir individualiste.

Vous pouvez dire :

“Je peux le faire cette fois, mais il faut que cette tâche soit répartie à l’avenir.”

“Je peux animer cette réunion si c’est reconnu dans mes priorités.”

“Je ne peux pas prendre la coordination informelle en plus de mes objectifs actuels.”

“Cette mission mérite d’être portée officiellement, pas seulement en marge.”

“Je veux bien transmettre, mais cela doit être cadré.”

La limite devient plus facile lorsqu’elle ne porte pas sur votre bonne volonté, mais sur la reconnaissance et la répartition du travail.

Le rôle du manager

Le manager a un rôle déterminant.

Il doit repérer qui fait le travail invisible. Il doit aussi vérifier si ce travail repose toujours sur les mêmes personnes, notamment les femmes, les profils juniors, les personnes très consciencieuses ou les collaborateurs déjà identifiés comme “faciles à solliciter”.

Il peut agir de manière concrète :

• intégrer les tâches de coordination dans les objectifs ;

• faire tourner les rôles de prise de notes, d’organisation ou d’accueil ;

• reconnaître la facilitation comme une compétence ;

• valoriser les contributions collectives dans l’évaluation ;

• éviter de récompenser seulement les livrables visibles ;

• protéger les personnes qui absorbent trop de tensions ;

• demander explicitement qui porte les tâches relationnelles dans l’équipe.

Un collectif mature ne repose pas sur une seule personne qui tient les fils. Il distribue le soin porté au fonctionnement commun.

Quand l’environnement ne reconnaît pas votre valeur

Il arrive que le problème ne soit pas seulement une mauvaise répartition ponctuelle.

Certaines cultures d’entreprise valorisent fortement les résultats visibles, les profils qui parlent fort, les contributions immédiatement mesurables, et très peu le travail de lien, de prévention ou de soutien.

Dans ce type d’environnement, les personnes qui font du glue work peuvent finir par se sentir à la fois indispensables et invisibles.

Cette position est très coûteuse.

Si vous avez l’impression de tenir un système qui ne vous reconnaît pas, l’article Je ne me sens pas à ma place au travail peut vous aider à distinguer une frustration temporaire d’un décalage plus profond avec la culture de l’organisation.

Parfois, l’enjeu n’est pas d’en faire plus pour être enfin reconnu. L’enjeu est de rejoindre un environnement capable de reconnaître ce que vous apportez déjà.

Faut-il changer de poste, d’équipe ou de métier ?

Le glue work peut ouvrir trois pistes différentes.

La première est l’ajustement du poste actuel. Si votre manager est ouvert, il peut être possible de formaliser ce travail, de l’intégrer à vos objectifs, de le répartir ou de le transformer en rôle reconnu.

La deuxième est le changement d’environnement. Si votre métier vous convient, mais que votre entreprise ne valorise pas ce type de contribution, un autre collectif peut mieux reconnaître vos compétences.

La troisième est l’évolution professionnelle. Si ce que vous faites naturellement se situe déjà dans la facilitation, la formation, l’accompagnement, la coordination ou les ressources humaines, il peut être pertinent d’explorer une voie où ces compétences deviennent le cœur du métier, et non une charge périphérique.

Avant de décider, l’article Changer de métier ou changer seulement d’environnement ? peut aider à poser un diagnostic plus précis.

Le piège : être utile partout sauf dans sa propre trajectoire

Le glue work attire souvent des personnes très responsables, sensibles au collectif, capables de repérer ce qui manque et de combler les trous.

Le risque est de devenir utile partout, sauf à soi-même.

Vous aidez les autres à avancer, mais votre propre évolution reste en attente.

Vous soutenez les transitions des autres, mais vous ne clarifiez pas la vôtre.

Vous facilitez les décisions collectives, mais vous repoussez les vôtres.

Cette situation peut durer longtemps, surtout lorsque l’équipe vous apprécie. On vous remercie, on vous sollicite, on vous fait confiance. Mais la reconnaissance affective ne remplace pas la reconnaissance professionnelle.

Si la culpabilité vous empêche de poser des limites ou d’envisager un départ, l’article Culpabilité de quitter son emploi : comprendre ce frein peut aider à distinguer loyauté et auto-effacement.

Ce qu’il faut retenir

Le glue work est le travail invisible qui permet aux équipes de fonctionner : coordonner, clarifier, relier, intégrer, soutenir, transmettre, apaiser.

Ce travail a une valeur réelle. Il mobilise des compétences professionnelles fortes : facilitation, communication, médiation, coordination, intelligence relationnelle, conduite du changement.

Mais lorsqu’il reste invisible, mal réparti et non reconnu, il peut freiner la progression de carrière et nourrir le mal-être au travail.

Le sujet n’est pas d’arrêter de contribuer au collectif. Le sujet est de faire reconnaître cette contribution, de la répartir plus justement, et de ne pas laisser votre propre trajectoire disparaître derrière le fonctionnement des autres.

Vous n’êtes pas “juste quelqu’un qui aide”.

Vous portez une compétence de lien. Elle mérite d’être nommée, valorisée et protégée.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que le glue work ?

Le glue work désigne le travail invisible qui permet à une équipe de fonctionner : coordination, médiation, circulation de l’information, intégration des nouveaux, soutien émotionnel, préparation de réunions ou clarification des priorités. Ces tâches sont utiles au collectif, mais rarement reconnues dans les critères de performance.

Pourquoi le glue work est-il un problème ?

Le glue work devient problématique lorsqu’il repose toujours sur les mêmes personnes, qu’il n’est pas reconnu dans les objectifs ou les évaluations, et qu’il freine la progression professionnelle de celles et ceux qui le prennent en charge.

Le glue work concerne-t-il surtout les femmes ?

Les hommes peuvent aussi faire du glue work. Mais les recherches sur les tâches non promouvables montrent que les femmes sont plus souvent sollicitées et plus souvent volontaires pour ces tâches, ce qui peut contribuer à ralentir leur progression professionnelle.

Comment savoir si je fais trop de travail invisible ?

Vous faites peut-être trop de travail invisible si vous coordonnez, apaisez, relancez, expliquez ou soutenez régulièrement les autres sans que cela soit reconnu dans votre charge, vos objectifs, votre rémunération ou votre évolution.

Comment valoriser le glue work dans son parcours ?

Il faut d’abord le nommer précisément : facilitation, médiation, coordination transverse, onboarding, transmission, communication interne, conduite du changement. Ensuite, il faut relier ces tâches à des résultats concrets : fluidité des projets, meilleure intégration, réduction des tensions, continuité de l’information.

Que faire si mon entreprise ne reconnaît pas ce travail ?

Vous pouvez d’abord rendre ce travail visible, en parler à votre manager et demander qu’il soit reconnu ou réparti. Si l’environnement reste incapable de valoriser ces contributions, il peut être utile d’explorer une évolution de poste, d’équipe, d’entreprise ou de métier.

Sources

• Tanya Reilly, “Being Glue”, conférence et article de référence sur le glue work.

• Babcock, Recalde, Vesterlund & Weingart, “Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability”, American Economic Review, 2017.

• Harvard Kennedy School, synthèse des résultats sur les tâches non promouvables et les écarts femmes-hommes.

• Lean In, définition de l’office housework.

• Empreinte Humaine, baromètre santé mentale au travail 2025.